samedi 22 avril 2017

L’histoire vraie du vrai Colonel Sanders de KFC

Derrière la mascotte mondialement célèbre de KFC se cache un homme à la vie épique et passionnante, à qui on a volé l’œuvre d’une vie. (Partie 1)
Il faisait chaud et l’air était saturé de poussière en ce 7 mai 1931 dans la petite ville de montagne de Corbin, dans le Kentucky. Au bord d’un chemin de terre, Matt Stewart, gérant d’une station-service, se tenait sur une échelle pour repeindre le mur en ciment qui bordait la voie ferrée. À mesure qu’il appliquait la nouvelle couche de peinture, le lettrage précédent disparaissait. Matt Stewart s’interrompit lorsqu’il entendit une voiture approcher à grande vitesse – du moins, ce qu’on considérait comme une grande vitesse en 1931.
Elle venait de la partie aride et escarpée du nord de la région, surnommée l’ « antichambre de l’Enfer » par les habitants du coin en raison des produits qu’on y exportait principalement : de l’alcool de contrebande, des balles et des cadavres. On parlait également des environs comme du « trou du cul du monde ».
Matt Stewart dut probablement plisser les yeux pour apercevoir la voiture qui approchait à travers la poussière, et éponger son front transpirant du revers de son poignet maculé de peinture. Il devait se douter que le conducteur serait armé et furieux et qu’il s’arrêterait à sa hauteur dans un dérapage, car il posa son pinceau et prit son pistolet. Arrivée à sa hauteur, la voiture s’arrêta bel et bien dans un dérapage. Toutefois, ce n’est pas un homme armé qui en sortit, mais trois.
« Alors, espèce d’enfoiré », cria le conducteur au peintre, « je vois que t’as recommencé. » Le conducteur de l’automobile utilisait le mur pour faire de la publicité pour sa station-service, située dans le centre-ville, et ce n’était pas la première fois que Stewart, gérant d’une station-service concurrente, installait un bloqueur de publicité. Il sauta de l’échelle et plongea derrière le mur pour se mettre à l’abri tout en déchargeant son pistolet. L’un des deux acolytes du conducteur s’écroula. Le conducteur ramassa son pistolet et riposta.
Malgré la rafale de balles tirées par ses deux ennemis, Stewart réussit à crier : « Arrête de tirer, Sanders ! Tu m’as eu ! » Le silence retomba sur la route poussiéreuse. Du sang ruisselait de l’épaule et de la hanche du peintre, mais il n’était que blessé, contrairement au directeur de Shell qui était étendu sur le sol, une balle logée dans la poitrine.


Ce face-à-face aurait pu n’être qu’une fusillade de plus parmi celles qui éclataient régulièrement aux environs de l’antichambre de l’Enfer. Mais c’était sans compter l’identité du conducteur. Le « Sanders » qui avait logé deux balles dans le corps de Matt Stewart n’était autre que Harland Sanders, l’homme qui deviendrait le célèbre Colonel Sanders. À cette époque, il était brun et rasé de près, mais son visage vieillissant apparaîtrait plus tard sur les panneaux publicitaires, les restaurants et les buckets de KFC dans le monde entier. Contrairement à la plupart des mascottes de chaînes alimentaires célèbres, le Colonel Sanders a vraiment existé, et sa vie fut bien plus mouvementée que ne le laisse imaginer la terne biographie qu’en a fait l’entreprise.

Harland



Harland Sanders naquit le 9 septembre 1890 au sein de la communauté agricole d’Henryville, dans l’Indiana. Selon le dicton local, un homme ne devait pas se soucier d’acheter un costume avant le jour de son mariage, et il n’en aurait plus besoin jusqu’au jour où il mettrait le pied dans son cercueil. En 1895, alors que Harland était âgé de cinq ans, son père Wilbur ferma sa boucherie au beau milieu de la journée et rentra chez lui d’une démarche trébuchante, malade et fiévreux. Quelques jours après, Wilbur porta son costume pour la seconde fois.
Harland fut élevé par sa mère, Margaret, une chrétienne autoritaire qui passait son temps à prévenir ses enfants des dangers de l’alcool, du tabac, des jeux et des sifflements le dimanche. À l’âge de sept ans, il était convenu que Harland ferait à manger pour ses jeunes frères et sœurs lorsque sa mère était au travail. À douze ans, la seule vue de l’alphabet le dégoûtait et, fuyant les cours d’anglais pour ceux de mathématiques, il finit par abandonner l’école et ne jamais y retourner. Sa mère se remaria, et son nouveau mari exprimait son ressentiment envers l’existence des enfants par des paires de gifles données au moindre prétexte. Harland, 13 ans, rangea ses petites affaires dans une boîte, se glissa dans la cuisine, fila par la porte de derrière et quitta le domicile familial.
En 1906, alors que le jeune Harland Sanders avait trouvé du travail comme chauffeur de tram à New Albany, deux hommes engagèrent une conversation avec lui sur les troubles de l’époque à Cuba. Ils étaient recruteurs pour l’armée, et ils parvinrent à convaincre Sanders que sa place était au sein de l’armée avant même d’arriver à leur destination. Il s’y enrôla rapidement, et fut envoyé sur un bateau rempli d’hommes et de mules, direction Cuba.
Avant d’embarquer sur ce bateau, la plus grande parcelle d’eau que Sanders eût jamais vue était le « vieux trou d’eau » près de chez lui. Il passa la traversée au bastingage du navire, occupé tour à tour à admirer l’immensité de l’Atlantique et à vomir dedans. Quand le commandant de Sanders à Cuba se rendit compte que sa nouvelle recrue n’avait que 16 ans, il congédia le garçon et le remit sur un bateau en direction des États-Unis. Ainsi s’acheva la carrière militaire du futur Colonel.
Au début des années 1900, l’archétype de l’aventurier au regard d’acier était incarné par l’ingénieur des chemins de fer, tout comme les pilotes de ligne et les astronautes le feraient quelques décennies plus tard. L’éducation de Harland Sanders s’étant arrêtée à la sixième, elle était insuffisante pour lui permettre de prétendre à un quelconque travail qualifié, mais il finit par œuvrer comme « gribouilleur de cendres » pour la Southern Railroad, raclant les cendres de charbon des machines à vapeur. Sanders prit soin d’étudier les chauffeurs de locomotive, observant leur manière d’enfourner le charbon dans le foyer, et apprenant comment étaler le fioul pour une efficacité maximale.
Si bien qu’à 18 ans, Sanders avait appris le travail sur le tas, et il était en mesure de remplacer les chauffeurs absents. Il se familiarisa rapidement avec le champ lexical des chauffeurs, cultivant un large vocabulaire d’insanités dans ses conversations de tous les jours. « Il m’est difficile d’appeler un sale FDP paresseux, incompétent et malhonnête par autre chose que le nom qu’il mérite », écrirait-il plus tard. Mis à part son langage exécrable, Sanders était obsédé par la propreté, et il adopta l’étrange manie de ne s’habiller qu’en salopette blanche, avec des gants de coton blancs. Il se vantait de rentrer souvent sans une tache chez lui, bien qu’ayant travaillé toute la journée au milieu du charbon.
C’est environ à cette époque que Sanders rencontra sa bien-aimée, Josephine King. Ils étaient tous les deux des clients réguliers du même cinéma. Après une brève et timide parade nuptiale, ils décidèrent de se marier. D’après Margaret Sanders, la future fille aînée du couple, sa mère ne voulait pas d’enfants. Malheureusement, Josephine était persuadée que sa seule volonté suffirait à empêcher la conception. Elle donna naissance à Margaret à peu de choses près 40 semaines après la nuit de noces.
Sanders travailla pour plusieurs compagnies de chemins de fer au fil des ans, mais sa carrière de chauffeur de locomotive prit fin lorsqu’il se battit à coups de poing avec un mécanicien sous un château d’eau. L’histoire ne retint pas les causes du désaccord, ni si Sanders tacha de sang son uniforme immaculé.
À 21 ans, Sanders suivit des cours de droit par correspondance, et il étudia dans le bureau d’un juge à Little Rock. Il finit par trouver du travail à la cour d’un juge de paix, dans l’espoir d’apporter un peu de cette justice aux pauvres gens de la région, qu’on maltraitait depuis trop longtemps. Il était particulièrement fier du jour où il parvint à négocier de meilleures compensations pour les victimes, noires pour la plupart, d’un accident de train, ainsi que de ses efforts pour mettre un terme aux tentatives des tribunaux de pousser les accusés à accepter un accord à l’amiable. Mais son séjour au tribunal prit fin lorsqu’il se bagarra avec un client dans une salle d’audience, probablement au sujet d’honoraires impayés.
Sanders travailla également plusieurs années en tant qu’entrepreneur indépendant, lançant des entreprises aux succès divers. Il perdit presque tout son argent en essayant de vendre un système d’éclairage intérieur à base de gaz acétylène – le réseau électrique moderne arriva dans les zones rurales plus tôt que prévu –, mais il fit fortune en mettant sur pied un ferry à Jeffersonville, toujours dans l’Indiana.
Sanders utilisa ses bénéfices pour fonder un club de jeunes hommes d’affaires en ville. Par un beau samedi après-midi, le club décida que toutes les entreprises de la ville seraient fermées pour un pique-nique dans le parc. Ils avaient mis en place des pancartes la veille, annonçant l’événement.


Dans une échoppe de barbier, un client profitait de son rasage quand une silhouette maussade en forme de Sanders obscurcit la porte d’entrée. « Les magasins, l’épicerie… Tout le monde est fermé, sauf vous », dit-il au barbier. « Pourquoi ne fermez-vous pas ? » Apparemment, les autres barbiers de la ville craignaient de perdre leur clientèle au profit du seul réfractaire, et menaçaient de déserter.
« Lorsque je serai prêt à fermer mon commerce, je mettrai mon écriteau sur la porte », répondit le barbier. « Je ne vais pas vous laisser me forcer à fermer. »
Le client plein de mousse répondit depuis son siège : « Tout ce que vous faites, vous et vos amis, c’est de prendre l’argent de la ville et de le garder pour vous. »
« Sortez donc et prouvez-moi ça », répliqua Sanders. Le client sauta hors de sa chaise et s’apprêta à combattre Sanders au-dehors. Quelques instants plus tard, Sanders fit valser la mousse du visage de l’homme à moitié rasé. Malheureusement, le chapeau de paille tout neuf de Sanders – il l’avait acheté spécialement pour le pique-nique – fut piétiné durant l’altercation. Néanmoins, le pique-nique fut considéré comme le plus fabuleux de l’histoire de Jeffersonville, et les participants organisèrent même une collecte pour remplacer le chapeau ratatiné.

Héros du Kentucky

À la fin des années 1920, la famille Sanders résidait à Camp Nelson, dans le Kentucky, où Harland pourvoyait à leurs besoins grâce au salaire de vendeur de pneus que lui versait la compagnie Michelin. Les affaires marchaient bien. Ses commissions avaient même fini par lui permettre d’acheter une automobile Maxwell de première classe, une petite beauté révolutionnaire, avec un moteur six cylindres et des roues en bois vernis.
Par un matin givré de novembre 1926, Sanders s’apprêtait à remorquer sa vieille Ford T1 à l’aide d’une corde et de son nouveau bébé. La T1 avait le défaut d’être capricieuse, notamment dans le froid. On devait souvent la tracter avec une autre voiture pour aider le moteur à démarrer. Harland Junior, du haut de ses 18 ans, avait donc les mains sur le volant de la T1, tandis que Sanders les remorquait tranquillement vers le pont qui enjambait Hickman Creek. C’était un pont de cordes sèches, conçu pour les chevaux, mais que les garçons Sanders traversaient régulièrement dans leur véhicule moderne. La voiture des Sanders avait survécu à de nombreuses traversées. Jusqu’à celle-ci. Un des câbles principaux claqua sous le poids combiné des deux véhicules. Le pont fit une double vrille qui projeta les voitures dans un précipice de 15 mètres. Elle atterrirent à l’envers : les capotes en toiles furent crevées et le métal en-dessous céda comme du flan.
Par miracle, le jeune Sanders se traîna hors de l’épave sans blessures graves. Le vieux Sanders, en revanche, s’en tira en miettes. Fractures, contusions, plaies ouvertes, et plus grave encore : des tâches de boue sur son costume blanc immaculé. Le fils et son père rampèrent jusqu’à la maison sous le regard épouvanté des voisins. Joséphine arrangea tout. Elle devait bander les plaies de son mari, les désinfecter, et surtout, recoudre un gros morceau de cuir chevelu à sa place d’origine. Sanders survécut à la chute, mais pas son emploi, faute de voiture de fonction.
Une nuit, des coups de feu réveillèrent Sanders en sursaut peu avant l’aube.
Harland Sanders trouva ensuite du travail comme directeur d’une petite station-service de la Standard Oil, du côté de Nicholasville. Deux centimes lui revenaient, à titre de commission, tous les quatre litres d’essence. Il gagnait également un petit quelque chose en vendant aux paysans du coin du matériel de ferme à crédit. Malheureusement, une sécheresse s’abattit sur la région qui réduisit les récoltes à néant, laissant les fermiers sans ressources. Tout le commerce s’en ressentit. La demande d’essence s’écroula ; les paysans débiteurs se retrouvèrent insolvables ; et s’il restait un espoir après cela, un certain crash boursier vint lui porter le coup de grâce un jeudi noir de 1929.
Sanders dut alors jouer de sa réputation auprès de Shell dans l’espoir d’obtenir un poste dans un autre endroit, où la demande d’essence était plus forte. Il fut exaucé. La famille Sanders posa ses valises un peu plus loin dans le Kentucky, dans une petite station-service située non loin de la ville de Corbin. La vie était rude : l’électricité n’avait pas encore fait son nid, mais la station-service comprenait une petite maison à l’arrière, ainsi qu’un point de jonction avec la route 25, qui, de nos jours encore, demeure une voie à fort trafic.
Il s’agissait de l’antichambre de l’Enfer où Sanders s’engagerait plus tard dans une fusillade pour des raisons publicitaires avec Matt Stewart (qui, soit dit en passant, écopa de 18 ans de prison pour le meurtre de Robert Gibson, le manager de Shell (même si, soit dit en passant, Stewart trouva la mort deux ans seulement après que sa sentence fut prononcée, de la main de l’adjoint du shérif (qu’on soupçonne, soit dit en passant, d’avoir œuvré pour le compte de la riche famille Gibson, qui réclamait vengeance))).
Une nuit, des coups de feu réveillèrent Sanders en sursaut peu avant l’aube. Deux trafiquants d’alcool rivaux échangeaient des insultes et du plomb sur le pas de sa porte. Un bruit sourd interrompit la fusillade ; la porte de la station-service venait de voler en éclats, laissant apparaître un Colonel fou de rage, qui ne portait rien d’autre que son slip et son fusil de chasse, pointé dans leur direction. « Jetez vos armes bande de fils de putes, et mettez-vous en ligne ! » ordonna Sanders. Il n’était pas courant de se faire traiter de fils de pute à l’époque, mais le fusil de chasse finit de les convaincre qu’il valait mieux obéir.
En arrivant sur place pour ramasser les suspects, le shérif demanda à Sanders de venir témoigner au siège du Comté. « Très bien », dit-il. La voiture démarra en trombe, poursuivie par une petite fille qui agitait les mains en criant. « Papa ! » disait-elle, « tu as oublié ton pantalon ! »
Un jour de 1930, Josephine commençait à se demander ce qui pouvait retenir son mari si longtemps. Elle le savait en route pour une petite communauté, non loin dans les Appalaches. Là-haut, les habitants n’avaient ni plomberie, ni route, ni électricité, ni aucun autre élément du confort moderne. Harland se dévouait régulièrement pour leur apporter de la nourriture gratuite et du matériel médical. Les jours de Thanksgiving, cela pouvait impliquer de transporter à dos de mules le repas de tout un village. Cette fois-ci, on l’avait réquisitionné à cause d’une femme qui venait de perdre les eaux. La naissance de ses trois enfants avait fait de Harland une sage femme compétente, dans son style personnel. Mais cet accouchement prenait plus longtemps que la normale.
Tout à coup, Harland coupa court aux inquiétudes. Il fit une entrée fracassante dans le salon, attrapa son fidèle fusil de chasse et expliqua laconiquement que quelqu’un avait besoin d’une petite « persuasion » supplémentaire. L’accouchement se déroulait mal ; la position du bébé était mauvaise ; le faire sortir sans risquer la vie de la mère exigeait l’expérience d’un médecin. Mais le docteur local refusait d’opérer, sous prétexte qu’il avait trop bu de bourbon.
Après l’avoir rapidement « persuadé », on aperçut le docteur cavaler à dos de mule dans les montagnes. Ce dernier ajusta manuellement la position du bébé et finalement, la mère accoucha sans accroc. Elle prénomma son nouveau fils « Harland ».
Quelque part en 1936, pour le remercier de son travail de sage femme, de ses dons de nourriture et de ses apparitions régulières aux réunions des alcooliques anonymes, le gouverneur du Kentucky nomma Harland Sanders « Colonel du Kentucky » – la plus haute distinction honorifique que pouvait conférer l’État.

Le Colonel Sanders

Harland Sanders disait de Corbin que « le trafic d’alcool, les bagarres et les fusillades y étaient encore plus régulières que le chant du coq ». Le coq de Corbin est-il celui qui a poussé Sanders aux fourneaux ? Difficile à dire. Mais sa lente transformation en icône mondiale de la restauration a bel et bien commencé là-bas. La seule chose que Sanders aimait plus que les gros mots, c’était les expériences culinaires. Du jour au lendemain, il prit la décision d’installer une grande table en chêne dans l’ancienne réserve, et de rebaptiser son établissement. « Station-service et café Sanders », pouvait-on lire sur la devanture.
Les voyageurs affamés affluaient, ameutés par les annonces que Sanders peignait sur le bas-côté de la route, au nord et au sud de la ville. Sanders engagea du personnel ; en bon stratège, il s’attacha à leur verser un salaire plus que décent, en échange de la promesse de n’accepter aucun pourboire. Harland et Josephine cuisinaient de tout. Le plat du jour pouvait varier du steak de bœuf au jambon de campagne, en passant par les biscuits chauds et les patates en sauce. Le poulet n’était pas souvent au menu – trop long à cuisiner, selon Sanders. Pour autant, il fit bon nombre d’expériences avec le poulet.
C’est à cette époque que Sanders rencontre sa Claudia Price adorée, une jeune femme divorcée qui vivait à Corbin. Sur les bons conseils de Harland, Josephine, son épouse, engagea Claudia pour aider au restaurant. Il devint bientôt évident pour tout le monde que Claudia servait aussi bien de serveuse que de maîtresse à Harland. Mais le bruissement du scandale fut atténué par la popularité grandissante du restaurant.
Sanders y ajouta même un hôtel bon marché – le premier à l’est du Mississippi selon lui. Il côtoya un éminent critique gastronomique, Duncan Hines. Ce dernier offrirait un peu de son rayonnement à l’établissement, grâce à une critique élogieuse dans son guide de voyage.
Sanders voulait un établissement complet, qui prévoyait aussi les divertissements. C’est pourquoi il avait fait installer un âne dans sa cour. Oui, juste un âne. Les clients l’écoutaient braire, et c’était, à en croire les témoins, à se taper sur les cuisses. La Grande Dépression manquait cruellement de divertissements abordables… Sanders avait également une corneille apprivoisée, que le personnel appelait Jim Crow. Jim avait un tour à lui. Quand un client de l’hôtel cachait un penny dans l’ourlet de son pantalon, Jim sautillait derrière, et s’acharnait sur le pantalon tant que la pièce n’était pas volée, pour le plus grand plaisir des spectateurs. Personne ne savait où finissaient les pièces. Sanders l’apprit des années plus tard, alors qu’il rénovait son escalier. Une des marches s’écroula dans un bruit de machine à sous en plein jackpot.
C’est à cette époque que Sanders rencontra sa bien-aimée, Bertha… un autocuiseur épatant, qui cuisait les légumes à haute température, grâce à la pression. Sanders vit en Bertha un moyen sûr de frire rapidement du poulet sans perte de qualité. Il munit Bertha de deux soupapes, pour limiter la pression et le risque d’explosion, puis passa plusieurs années à jouer avec les marinades, les huiles, les températures, les farines et les assaisonnements. En juillet 1940, le système de Sanders était en état de frire du poulet à la perfection, en seulement huit minutes. Il pouvait aussi se vanter d’être l’inventeur de la « sauce croustillante », qui profitait des miettes de pains égarées dans l’huile après la friture. Les rumeurs prétendent que cette sauce comptait parmi les trois meilleures choses qu’il est possible de mettre dans sa bouche ici-bas. Hélas, ces découvertes allaient devoir attendre. En 1940, le monde devait régler un ou deux problèmes plus urgents que le poulet frit de Sanders.

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Par un dimanche après-midi glacé de décembre 1942, la famille Sanders était assise dans la maison de Margaret à écouter de la musique à la radio lorsque la diffusion fut interrompue par un bulletin d’information spécial. Un présentateur informa les auditeurs que Pearl Harbor était bombardée par l’Empire du Japon. Les États-Unis étaient en guerre.
À 52 ans, Sanders était trop âgé pour servir son pays, mais il pouvait néanmoins se rendre utile auprès d’une petite portion de celui-ci. Il laissa le restaurant aux soin de Claudia, sa maîtresse, et fit le voyage jusqu’à la ville retirée d’Oak Ridge, dans le Tennessee, où le gouvernement avait dressé en hâte une grande installation de pointe sur des terres agricoles. Sanders y retrouva son ami Jo Clemmons, gérant d’une cafétéria locale, et accepta officiellement le poste de directeur adjoint.


Les bâtiments d’Oak Ridge, dans le Tennessee

Bien qu’il y travailla presque jusqu’à la fin de la guerre, Sanders n’avait aucune idée de la façon dont les milliers d’hommes et de femmes d’Oak Ridge occupaient leurs journées. Ils ne parlaient jamais ouvertement de leur travail, même à l’affable Sanders. Il apprendrait plus tard que ces travailleurs étaient en réalité des scientifiques et des ingénieurs, qui avaient eux aussi développé en secret une recette bien à eux : l’uranium-235. Ils avaient passé des années à chauffer des fragments du métal à haute température, aspirant ses vapeurs à travers des membranes, avant de le faire tournoyer dans d’immenses chambres magnétiques, cela pour isoler quelques kilogrammes du précieux isotope. En 1945, on le fourra dans la bombe Little Boy, qui fut chargée sur l’Enola Gay, envoyée au Japon, puis larguée sur Hiroshima. Il s’agissait de la première bombe atomique utilisée dans une guerre.
En 1952, Harland Sanders décida de visiter l’Australie. Après la guerre, beaucoup de choses avaient changé dans sa vie. Harland et Josephine avaient divorcé après 39 années de mariage, et Sanders épousa son employée et maîtresse de longue date, Claudia. Le gouverneur Wetherby le renomma Colonel du Kentucky en reconnaissance de sa cuisine et cette fois-ci, Sanders se servit pleinement des honneurs. Il commença à se présenter comme le « Colonel Sanders » et à travailler son look inimitable en se faisant pousser un bouc poivre et sel et en portant des costumes à redingotes noires avec une cravate Kentucky. Face à tant de changements dans sa vie, il se dit qu’il ferait mieux d’adapter son vocabulaire au gentleman du sud auquel il voulait ressembler et d’arrêter de jurer. C’est la raison pour laquelle il se rendait en Australie, où il espérait se débarrasser de ses mauvaises habitudes lors d’un colloque religieux. Mais d’abord, il devait faire escale dans l’Utah.
Vêtu d’une première version de son costume, le Colonel Sanders, alors âgé de 62 ans, descendit d’un train à Salt Lake City et se rendit au Do Drop Inn, un fast-food récemment rénové tenu par Pete Harman. Sanders avait rencontré Harman dans une convention de restaurateurs à Chicago, et le Colonel avait tout de suite apprécié le jeune homme, surtout parce qu’il semblait être la seule autre personne présente à cette convention qui ne buvait pas d’alcool.


Sanders et Pete Harman

Sanders demanda à Harman de l’emmener chez l’épicier local, et là, le Colonel acheta des poulets congelés ainsi qu’un assortiment d’épices. Il envisageait de préparer une fournée de sa « recette secrète » de poulet frit, qu’il avait perfectionnée avant la guerre, en espérant que Harman serait d’accord pour acquérir une franchise de la recette. La franchise était encore un concept récent à l’époque, et l’idée de Sanders consistait à convaincre des restaurants déjà existants d’ajouter à leur carte son poulet et sa sauce. Ils devaient souscrire à un service de mixture toute faite d’herbes et d’épices, et payer un nickel par poulet pour avoir accès aux recettes et aux techniques.
Le Colonel prépara son poulet dans la cuisine de Harman, à qui il avait emprunté une cocote minute. Le poulet frit n’était pas un plat très commun à cette époque et dans ces régions, aussi, les équipes du Do Drop étaient méfiantes. Sanders posa sur la table un grand plat rempli de son poulet signature. Ils le regardèrent comme une pile de morceaux de descendants de dinosaures bizarrement assaisonnés. Ils en mangèrent, mais ils semblaient ne pas savoir qu’en penser. Le Colonel Sanders remonta dans le train et prit la direction de San Francisco afin de prendre l’avion pour l’Australie.
Deux semaines plus tard, alors qu’il rentrait chez lui, Claudia donna rendez-vous à son mari à San Francisco, et Sanders décida qu’il lui fallait voir le nouveau restaurant de Pete Harman. Ils descendirent du train à Salt Lake City et se rendirent au Do Drop, où ils découvrirent un grand slogan peint sur les larges fenêtres qui disait : « Kentucky Fried Chicken – quelque chose de nouveau, quelque chose de différent. »
« Bordel de Dieu ! » dit Sanders. Le colloque australien n’avait pas aidé.


mardi 14 mars 2017

Reasons Why Consumers View Brands As Relationships

questions-answers
Of all the success metrics, if we measure brands the way we measure healthy relationships, we can easily outperform the competition.
Metrics are an integral part of a brand’s strategy. They help businesses understand how their brand is performing within the framework of customer values and expectations. Unfortunately, however, the brand’s performance metric is limited to only share of voice and brand loyalty.
What about brand relationships?
Organizations should consider their branding efforts as a relationship with consumers. Similar to human relationships, brands must take elements of traditional relationship building and apply them to the overarching brand strategy.
For instance, think about the relationships in your life…
  • Do you look forward to seeing that person?
  • Do you care about them?
  • Do they share your values?
  • Do you speak well of them to others?
To truly understand your brand perception, you should ask yourself these questions:
  • Does your brand presence compare to the relationships you have built over the year?
  • If not, what can you do to mimic the positive dynamics of such relationships?
  • If so, can you identify what actions it took to get you in your consumer’s good graces?
Given the abundance of competitive information and the content available online, today’s consumers are more informed than ever. This has resulted in a drastic shift in consumer power and has altered the selling process by placing a greater emphasis on the customer experience.

Here are 2 reasons why consumers view brands as relationships


1. They Have Moved Beyond A Traditional Purchase Process to Organic Discovery


Today’s consumers come to a brand through many online sources such as social media, search engines, reviews, peer recommendations and more.
Marketing is no longer leading us to brands, it’s the relationships we have with one another that are leading us to brands.
Recently, content marketing has played a major role in building consumer relationships by placing brands in the middle of a consumer’s purchasing journey. Great content will provide answers to consumer’s questions or help them with a challenge as they search for a solution online. Your content can draw a consumer’s attention during their search. By providing relevant content related to their purchase, you are instantly building a positive relationship.
Here’s another reason consumers view brands as relationships…

2. They Have Moved Beyond Traditional Marketing to User Generated Demand


Today user-generated content is more trustworthy than traditional media. Simply put, consumers believe high-end productions are fabricated and only convey the positive attributes of the product or service advertised. Overall, they would rather trust their peers than brands.
Also, there was a significant market shift after the financial meltdown. Consumers lost trust in major corporations when financial and housing institutions’ unethical business practices were exposed. There was a negative connotation to the word ‘corporation’ and consumers felt bamboozled.
Do you recall the Occupy Wall Street movement?
Ever since that movement, companies across all business sectors had to revamp their communication strategies. They were forced to become more transparent.
And that’s where the shift began.
Consumers wanted their voices heard and, as a result, it shaped our current market situation. Companies transferred the power to the people and had them play a key role in the companies product offerings.
After this trend caught fire, many companies began leveraging the consumer’s voice when developing new products.

vendredi 3 mars 2017

What digital spending slowdown? If WebMD sells, don't blame pharma, industry insiders say



With a collective head smack last week, pharma industry digital insiders read about WebMD’s decision to pursue a sale or merger after some reports blamed the move on slowing pharma spending on digital marketing.
That’s because just the opposite seems true based on a wide swath of reports, data and predictions. A digital marketing pullback would go against both forecasts and the intent declared intent by pharma companies themselves.
It began when WebMD CEO Steve Zatz told investors on an earnings call recently that uncertainty with the new administration and the ongoing focus on pharma pricing has caused “some major pharma companies (to) become more cautious.” That factor spurred WebMD’s decision to lower financial guidance for 2017, which “reflects a decrease in our biopharma advertising growth rate.” Media reports followed, linking the lower guidance to the company's decision to explore a sale or other options.
“When I saw those headlines saying ‘WebMD considering sale, citing slow pharma spending,’ I modified that in my head to ‘WebMD considering sale, citing slow pharma spending with WebMD,’” Wendy Blackburn, executive VP at Intouch solutions, said in an interview
While she said people do turn to WebMD to research medical conditions, placing banners there has not proven effective, in part because advertisers have to spend large amount of money to get eyeballs.
“While WebMD does have some offerings (such as custom content micro-sites for rare disease) that get traction, in my opinion, WebMD has not evolved to stay innovative, nor have they always been fully transparent with analytics,” Blackburn said.
Her sentiments were echoed—on and off the record—by industry marketing professionals who agreed the slowdown is a WebMD issue, not a larger pharma digital marketing one.
“Sites with an overdependence on ad revenue will feel the same pain. The cause is not a sudden decrease in pharma media investments, it’s a gradual increase in the diversification of those investments. Same amount of eggs, more baskets," Doug Weinbrenner, VP and engagement strategy director at FCB Health’s Area 23, said in an interview.
Indeed, most data point to overall increases in digital spending by pharma. Leading media spend trackers Kantar and eMarketer both reported double-digit increases in digital spending by pharma in their latest annual data. EMarketer reported not only an expected 15% increase to $1.93 billion for pharma and healthcare digital spending in 2016, but also predicted continued growth to $3.1 billion in 2020. Leerink analysts last year agreed with the 13% compound annual growth rate of pharma digital marketing over five years, citing that pharma marketers, consultants and agencies are “strongly upbeat” about ad spending on digital channels for the coming years.
Anecdotally, pharma marketers and agencies also talk about the increasing importance and spending on digital and social media marketing. GlaxoSmithKline, for instance, is driving an aggressive digital transformation of its business, which includes marketing efforts and spending. Facebook recently launched a health division devoted to healthcare and pharma marketing and has seen its business grow over the past year.
Even WebMD itself said last year, via then-CEO David Schlanger, that digital was shifting from just 5% of pharma marketers' budgets to a more significant 10% to 15%.

dimanche 16 octobre 2016

The Dash For Cash: Leaked Files Reveal RBS Systematically Crushed British Businesses For Profit


The Royal Bank of Scotland killed or crippled thousands of businesses during the recession as a result of a deliberate plan to add billions of pounds to its balance sheet, according to a leaked cache of thousands of secret documents.
The RBS Files – revealed today by BuzzFeed News and BBC Newsnight – lay bare the secret policies under which firms were pushed into the bank’s feared troubled-business unit, Global Restructuring Group (GRG), which chased profits by hitting them withmassive fees and fines and by snapping up their assets at rock-bottom prices.
The internal documents starkly contradict the bank’s public insistence that GRG acted as an “intensive care unit” for ailing firms, tasked with restructuring their loan agreements to “help them back to health”.
RBS has repeatedly denied allegations that it destroyed healthy businesses for profit – first raised in a damning report on its treatment of small-and medium-sized enterprises (SMEs) by the government adviser Lawrence Tomlinson three years ago. The bank paid the magic circle law firm Clifford Chance to conduct an “independent investigation” that found “no evidence” of the claims, and an official inquiry by the banking regulator has been long delayed.
The RBS Files now reveal for the first time that, under pressure from the government, the taxpayer-owned bank ran down businesses in its restructuring unit as part of a deliberate, premeditated strategy to cut lending and bolster profits. And they show that GRG, ignoring repeated warnings about conflict of interest, collaborated closely with the bank’s own property division, West Register, to buy up heavily discounted assets it had forced its customers to sell.
When confronted with the leaked evidence last week, the bank made its first majoradmission: “In the aftermath of the financial crisis we did not always meet our own high standards and let some of our SME customers down.” But it continued to deny that it had “targeted businesses to transfer them to GRG or drove them to insolvency”.
The files reveal that 16,000 firms were sucked into the restructuring unit after the financial crash – including care homes, hotels, farms, and children’s centres. BuzzFeed News has spoken to 15 small-business owners who say their healthy firms were ruined after they were put into GRG. Some have lost their homes, marriages, and health as well as the companies they built from scratch and all their assets.
The documents – comprising internal emails, confidential memos, secret policy documents, minutes, and financial records leaked from inside the bank by an anonymous whistleblower – today show:
  • RBS managers encouraged employees to hunt for ways to boost their bonuses by forcing customers into loan restructuring in order to extract heavy fees as part of a profit drive nicknamed “Project Dash for Cash”.
  • Firms that had never missed a loan payment were pushed into GRG under the bank’s secret policies for reasons that had nothing to do with financial distress, including for telling RBS they wanted to leave the bank, falling out with managers, or threatening to sue over mistreatment.
  • Once in GRG, firms were hit with crippling fees, fines, and interest rate hikes that could run into seven figures, helping to net the restructuring unit a profit of more than a billion pounds in a single year.
  • Contrary to claims by the bank, there were no Chinese walls between GRG and West Register bosses, who sat together on both the controlling committee that held sway over which businesses were transferred into the restructuring unit and the property acquisition committee that signed off the bank’s bids for their distressed assets. Auditors repeatedly warned about perceived conflicts of interest in GRG.
  • The property division, which amassed assets worth £3.3 billion during the crisis, was passed information that was not available to other bidders when it wanted to acquire properties from businesses in GRG. In contrast to what RBS executives told parliament, properties could be sold to West Register without being advertised on the open market.
  • Staff were told to conceal conflicts of interest from customers when demanding cheap shares in their businesses or stakes in their properties.
  • The revelations will pile pressure on the Financial Conduct Authority (FCA) to conclude itslong-delayed inquiry into RBS’s treatment of its small-business customers. Tomlinson, whose report triggered the FCA probe, said the documents obtained by BuzzFeed News “seem to prove that there was a policy within RBS to destroy businesses, to add value to their balance sheet through GRG”. He urged the regulator to act decisively: “Those people should now be brought to book.”
    Alison Loveday, who says her law firm Berg has dealt with “hundreds of cases” in which healthy firms were “devastated by GRG’s activities”, called on the FCA to take urgent action to ensure business owners are “properly compensated for the loss and damage they have suffered”. She blamed GRG’s heavy-handed tactics for causing “heart attacks, family breakdown, and even suicides”.
    The RBS Files raise serious questions about the basis on which Clifford Chance exonerated the bank in its 2014 report, which was welcomed by RBS chief executive Ross McEwan at the time as evidence that GRG was “a pretty good unit”. The documents also expose the hollowness of the evidence given to the Commons Treasury select committee by RBS executives, who told MPs the restructuring division’s “main objective is to restore the customers’ health and strength” and denied 27 times that it sought profit.
  • Derek Sach, who headed GRG, and Chris Sullivan, the bank’s then deputy chief executive, testified that staff were not put under pressure to increase customers’ fees and that properties acquired by West Register were “always marketed on the open market” – claims the internal documents contradict.
    The bank’s chairman, Sir Philip Hampton, later had to write to the committee to withdraw the executives’ repeated assertion that GRG was “absolutely not a profit centre”, claiming they had made “an honest mistake”. The RBS Files reveal that both Sach and Sullivan were sent regular updates on GRG’s “profit and loss” performance, which itemised revenues from fees, interest rate hikes, and asset acquisitions that far exceeded its costs. Sach, who toldMPs that GRG “does not contribute to the bank’s profits at all”, was responsible for signing off internal documents thatdescribed the unit as “a major contributor to the Group’s bottom line”.
    The white-haired restructuring boss emerges from the documents as an all-powerful puppet master, simultaneously heading the management committee that held sway over which businesses were transferred into GRG, the West Register committees that decided which assets the property division should acquire, the asset purchase committees that signed off its major bids, and the risk and audit committee that scrutinised the restructuring division’s work. Repeated warnings from RBS’s external auditors about the “reputational risk” arising from this apparent conflict of interest were ignored. Sach declined to comment when contacted by BuzzFeed News.
    The documents show GRG staff were asked to split customers into two groups – those considered “viable” and those “the bank would like to exit”.
    “Viable” firms would have their debts restructured to boost the bank’s revenues and often be forced to surrender cheap stakes in their assets or equity to GRG’s investment arm. But if firms were considered a potential risk, even if they were not insolvent, staff were instructed to “exit” by “placing pressure on the company to repay the debt as soon as possible through refinancing, realisation of assets, and possibly commencing insolvency proceedings”.
  • When assets were sold out of insolvency, often for dramatically discounted prices, West Register would be brought in to decide if it wanted to make a bid, with GRG managers privately guiding its staff on just on how much they would need to offer.
    RBS has repeated its denial that the property division profited by buying assets cheap and selling them on for an inflated price. But confidential internal audit documents note that West Register is “used by GRG to acquire property assets from distressed situations” and “seeks to exit properties via a future commercial sale in order to extract maximum economic value” that “can often result in a capital gain in relation to the original property acquisition”.
    In a statement, RBS said it had lost £2 billion on its loans to small and medium-sized businesses during the financial crisis. It said RBS did not make an overall profit from GRG’s activities – the restructuring unit’s revenues did not exceed the losses the entire bank suffered on business loans gone bad after the crash. But its statement acknowledged, for the first time, that “a number of our customers did not receive the level of service they should have done” in GRG.
    “We could have managed the transition to GRG better and we could have better explained to customers any changes to the prices or fees we were charging,” its statement said. “We also did not always handle customer complaints well. As a result, a number of our customers did not receive the level of service they should have done or, importantly, that they would receive now.” The bank also said it would change its internal policies so that a customer litigating against the bank would no longer be among its restructuring “triggers”.
  • But RBS still insisted that “GRG’s role was to protect the bank’s position, where possible by working with distressed businesses to return them to financial health,” and said it had seen “nothing to support the allegations that the bank artificially distressed otherwise viable SME businesses or deliberately caused them to fail”.
    A cornerstone of RBS’s denial that it systematically destroyed small businesses has been the insistence that it had no reason to push good customers into difficulty. But the files reveal how government pressure to reduce its loan exposures, coupled with the opportunity to raid the cashequity, and assetsof businesses going under, gave the bank a powerful incentive to pull the plug on thousands of its customers.
    The government and regulators pushed RBS to achieve three main goals after the bailout. First, they pressed the bank to reduce its exposure to property loans, which were a main cause of the financial crisis. Then they required RBS to increase its capital reserves as a buffer against losses. Finally, they pushed for the bank to make more money overall, so that it could increase its lending to new businesses to aid the economic recovery, and so the government could sell its ownership stake at a profit. RBS devised a strategy to do just that.
    The plan – which bosses told staff the government had “endorsed and agreed” – was to offload tens of billions of pounds’ worth of business loans that the bank had deemed “non-core”. It was widely hailed as an essential move to shore up the bank’s finances after the crash and protect the taxpayer’s investment.
    But the RBS Files now reveal GRG played a central role in the delivery of that plan, acting as a clearinghouse for many of those “non-core” businesses as the bank pushed them towards the exit door: generating bumper revenues by extracting massive fees and fines, clawing back loans secured against property, seizing chunks of their equity, and offloading their assets. Through West Register, the bank could acquire their prime properties at fire-sale prices, converting them from risky loan exposures into owned assets that the bank planned to sell off later for a capital gain. And, by quarantining the properties in a network of subsidiaries owned by West Register, the bank substantially reduced the amount of capital it had to freeze on its balance sheet as a regulatory buffer against potential losses, freeing up extra cash.
    The inside story of how that plan was put together in the teeth of the financial hurricane – and went on to cause misery for business owners across the country – is revealed today for the first time.
  • As summer turned to autumn in 2008, panic was pulsing through Royal Bank of Scotland’s global headquarters in Edinburgh. The credit crunch had sunk its teeth deep into the bank’s balance sheet, and it was haemorrhaging money at a terrifying rate. The Scottish giant had swelled to become Britain’s biggest financial institution, amassing global assets worth £2.2 trillion in a period of frenzied acquisition during the boom years, but now it was perilously close to insolvency. Leaked emails reveal that, already, the British firms that banked with RBS were being made to feel the pain. Managers rushed to bleed business customers for extra fees and higher interest rates in a frantic drive to transfuse the bank with cash – and to bump up their own bonuses to boot.
  • Rhydian Davies, RBS’s gregarious head of property in the south region’s corporate banking division, called a meeting of his managers and told them he had come up with a plan to get them through the tough times that September. Davies had a boyish fondness for nicknaming his initiatives with a touch of derring-do, so he had called his proposal “Project Dash for Cash”. The region was falling way behind on its financial targets, and it needed to use some clever tricks to squeeze more money out of its customers. “The only significant impact that can be made will be in cash fees,” he reminded them in afollow-up email after the meeting. “These will principally come in the form of restructuring/exit fees.” Davies was effectively asking his staff to rip up customers’ original loan agreements and either charge them more to continue borrowing by “restructuring” the deal with higher interest rate and fees, or charge them exit fees if the loans were not renewed.
  • To do that, the bank had to demonstrate that customers had breached a “covenant” in their loan contracts. Internal guidance to managers explained that this would “enable the bank to break the ‘agreement’ with the customer” and “either call for repayment or renegotiate the terms” of the loan. Helpfully, tumbling property prices across the country offered a neat solution: A vast proportion of RBS’s business loans were secured against real estate, and most agreements contained a “loan-to-value” covenant stipulating that the customer’s borrowing must not exceed 70-80% of the value of their assets. The dire economic outlook made it easy to argue that a fall in the value of properties put customers in breach of their loan-to-value (LTV) covenants, and that meant the bank got to break the deal.
    So, after the meeting, Davies forwarded managers a “target list” of loans secured against property assets and asked staff to scour it for businesses they could force into new, costlier contracts. “I’d like you to think of customers where; They have breached covenant [or] Could breach covenant (if revalued now),” he wrote, exhorting them think of “our bonuses” and “our pride in delivering” as they sought reasons to void their customers’ loans. Davies, who did not respond to a request for comment, asked staff to keep a log of their work in a spreadsheet he had waggishly titled the Blue Peter Cash Appeal, and signed the email “Rhyds”.
    The problem for the bank’s customers was that property valuations are, as its executives later admitted in their evidence to parliament, “an art as well as a science”, and RBS often evaluated properties in a way that dispensed with any independent checks and balances.
    In order to claim a business needed to have its loan “restructured”, RBS managers needed only perform an internal “desktop” valuation – effectively just estimating how much its properties might be worth. RBS’s auditors raised concerns that the “valuation of properties might be manipulated as valuation is performed internally”. What’s more, during the crisis, managers tended to assess the value of customers’ properties on the basis of how much they would fetch not in an ordinary sale but in a fire sale, with a short marketing window. That tactic alone could massively depress the estimated purchase price. Armed with these advantages, it was not difficult to find customers who “could breach covenant (if revalued now)”.
    “There were a lot of conditions the bank would use to invoke failings or get a revaluation done,” one former RBS insider told BuzzFeed News and the BBC on condition of anonymity. “That’s what the bank invoked when it all went horribly wrong in 2008 to get everything restructured. You say it was £230,000 two years ago, it’s now £180,000, you’re under water now.” That, he said, was “where they hit you up”. RBS said that if a customer disputed the bank’s internal valuation, there would “ordinarily” be nothing to stop them getting the property surveyed independently. However, one email in the files reveals the bank’s auditors had flagged a further concern: Managers could “over-ride or ignore third party information (such as third party valuations)”.